Увольнение с любовью

Tom Hunt » Новости » Увольнение с любовью

Увольнение   с   любовью

Переживания человека, узнавшего о своем  увольнении , соразмерны по силе тем чувствам, которые охватывают при известии о смерти близкого. Но не стоит думать, что работодателю эта мера дается легко. Результаты анкетирования сотен генеральных директоров, управляющих и руководителей кадровых отделов свидетельствуют: самый сильный стресс в своей жизни 60% респондентов испытали в тот момент, когда должны были сообщить сотруднику о его увольнении. Впрочем, существует технология, способная снизить неприятные последствия такого решения и для тех, и для других. Расстаться друзьями поможет процедура аутплейсмента. Расстанемся друзьями

Аутплейсмент – это ряд мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения. Он предполагает психологическую поддержку и посильную помощь работодателя в дальнейшем трудоустройстве сотрудников, сокращенных в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений. Чаще всего этой процедурой занимаются специально приглашенные консультанты, но иногда аутплейсмент проводится силами HR-отдела самой компании. Консалтинговые агентства, занимающиеся аутплейсментом, обычно предлагают уволенным специалистам программы, обучающие правильному поиску работы: составлению резюме, прохождению собеседования и т. д. Иногда агентства ищут для них вакансии.Стоит заметить, что  с  точки зрения закона такая забота вовсе не обязательна.

Согласно действующим нормам Трудового кодекса РФ, при досрочном расторжении трудового договора, связанного с сокращением штата или закрытием компании, работодатель обязан выдать работнику денежную компенсацию, а в период его трудоустройства – выплачивать среднемесячный оклад. Правда, на это ТК отводит не более двух месяцев. Дальше человек занимается поисками без финансовой поддержки бывшего работодателя. Но чаще всего компании вообще не отслеживают продолжительность того самого периода, о котором говорится в ТК. Уволенным, как правило, единовременно выплачивают два месячных оклада. На этом общение с ними прекращается раз и навсегда. Как говорится, спасение утопающих – дело рук самих утопающих.

Преимущества дополнительных затрат.

Психологи неоднократно отмечали, что внимательное и заботливое отношение к персоналу может уберечь работодателя от многих проблем в будущем. Эту простую истину западные компании усвоили уже давно. Согласно исследованиям Economist Intelligence Unit, главным фактором, таящим в себе угрозу для бизнеса, большинство руководителей корпораций считают именно человеческий. И немудрено! Судебные разбирательства и утечка конфиденциальной информации – далеко не полный перечень последствий неаккуратного увольнения. Обиженные могут нанести серьезный урон деловой репутации фирмы. А ведь на создание положительного имиджа в глазах потребителей, потенциальных сотрудников и конкурентов уходит немало сил, времени и денег. На фоне этих затрат средства, потраченные на помощь тем, кто попал под сокращение, не так уж велики. И к тому же они способствуют формированию позитивного образа компании ничуть не меньше, чем реклама на телевидении.

Немаловажно, что за процессом увольнения внимательно наблюдают люди, которые остаются в организации. И это влияет на их дальнейшую мотивацию. Часто из страха перед сокращением («Неужели я следующий?») даже те, в ком компания заинтересована, впадают в депрессию и начинают искать работу на стороне. Профессиональные и аккуратные действия менеджмента в период сокращения штата помогут не только избежать утечки ценных кадров, но и существенно сократить потери, связанные со снижением производительности труда. А невнимательное отношение к увольняемым, напротив, в конечном счете обходится гораздо дороже, чем программы аутплейсмента.Ярчайший пример, подтверждающий эти слова, – история корпорации Danone. В 2001 году руководство холдинга объявило о закрытии шести предприятий в Европе и сокращении 1800 сотрудников. Не найдя работы, они организовали движение «Я бойкотирую Danone»: устраивали пикетирование супермаркетов, рассылали владельцам и управляющим ресторанов письма с требованием отказаться от продукции компании. В «Хартии потребителя», размещенной на сайте движения jeboycottedanone.com, участники акции объясняли, что бойкот связан не с качеством продукции, а с позицией руководства, которое уволило почти 2000 человек, не поинтересовавшись дальнейшей судьбой тех, кто работал на благо предприятия. После нескольких месяцев бойкота в Danone были введены программы переквалификации бывших сотрудников. Теперь без аутплейсмента на Западе не обходится, пожалуй, ни одна компания. Объявляя о реструктуризации бизнеса, предприятия стараются привлекать внимание общественности к тому, сколько планируется потратить на программы для персонала и как его будут трудоустраивать.

Аутплейсмент по-русски.

Опыт Danone был, конечно, не первым случаем использования аутплейсмента. Заботиться об увольняемых бизнес-структуры начали вскоре после окончания Второй мировой войны. Однако тогда о полноценной помощи в трудоустройстве речи не шло. Окончательно формирование услуги и ее широкое распространение произошло только в конце 1970-х – начале 1980-х годов. Назревавший кризис занятости вынудил корпорации реорганизовывать внутреннюю структуру. С тех пор аутплейсмент широко применяется на Западе и стал неотъемлемой частью любого процесса сокращения штата, будь то крупный промышленный холдинг или небольшая фирма.В России эта технология появилась сравнительно недавно: впервые об аутплейсменте заговорили только в конце 1990-х годов. После августовского дефолта 1998 года целый ряд компаний был вынужден провести значительные сокращения сотрудников. В их числе были и предприятия с участием иностранного капитала. Именно они стали законодателями моды на аутплейсмент. Но кризис конца 1990-х сменился бурным ростом, и необходимость проводить масштабные увольнения отпала сама собой.

Ситуация на рынке труда, благодаря общему подъему экономики, в последние годы довольно благоприятна. Многие отрасли активно развиваются, и найти работу сейчас гораздо проще, чем было в конце прошлого века. В результате в России аутплейсмент видоизменился и несколько отличается от западной практики. «У отечественных работодателей свое понимание сути данной услуги», – говорит эксперт кадрового агентства Professional Way Светлана Жульева. По ее словам, особым спросом пользуется так называемый «закрытый» аутплейсмент. Суть его заключается в том, чтобы уволить неугодного сотрудника незаметно для него самого. Чаще всего «неудобными» становятся топ-менеджеры, у которых не сложились отношения с руководством.«С необходимостью замены того или иного топ-менеджера рано или поздно сталкивается практически каждая компания, – объясняет генеральный директор кадрового агентства Tom Hunt Владимир Якуба. – Но когда речь идет о «топе», необходимо быть максимально корректным и осторожным. Открытый конфликт с ключевым менеджером наносит ощутимый удар по имиджу организации как работодателя. В таком случае этот человек, наверняка обладающий конфиденциальной информацией, почти со стопроцентной вероятностью уйдет к прямым конкурентам». Поэтому увольнение таких людей, как правило, «заказывают». Алгоритм действий довольно прост: кадровое агентство, куда обратилась компания-клиент, связывается с «заказанным» менеджером и сообщает, что для него есть несколько интересных предложений работы, которые будут озвучены позже. После этого в течение двух-трех недель хедхантеры тщательно исследуют рынок на предмет открытых позиций, которые действительно могут заинтересовать кандидата. Естественно, их список согласовывается с заказчиком. Это делается для того, чтобы сотрудник гарантированно не работал на конкурентов. Затем агентство предоставляет компаниям, готовым к диалогу, краткий профессиональный портрет трудоустраиваемого. Обычно это очень сильные кандидаты, специалисты высокого уровня с годовым доходом не менее 140 000 долларов. После этого менеджеру предлагают встретиться с потенциальным работодателем. Как правило, организовывается не менее трех подобных собеседований.«Последний успешный проект, связанный с “закрытым” аутплейсментом, мы реализовали для крупной западной корпорации, – рассказывает Владимир Якуба. – Речь шла об одном из заместителей генерального директора. Спустя год с того момента, как он занял эту должность, начались сложности с внутренней коммуникацией. Встал вопрос о его увольнении. Но самостоятельный диалог у нашего клиента с ним не складывался: требования топ-менеджера были слишком велики. Около трех недель два аналитика нашего агентства работали над этим заказом, и в результате удалось организовать этому человеку предложение со стороны другой организации. Менеджер вряд ли узнает, что его “заказали”. Но даже если ему и станет об этом известно, он, скорее всего, будет благодарен прежнему работодателю. В новую компанию, на наш взгляд, он вписался достаточно успешно. По словам HR-директора, результаты, которые за это время показал трудоустроенный нами топ-менеджер, заслуживают высокой оценки».

Цена любезности.

Стоимость «закрытого» аутплейсмента консалтинговые компании предпочитают не называть. «Услуга относится к разряду специальных, поэтому определить ее среднюю стоимость довольно сложно – все индивидуально. Однако по очень грубым подсчетам можно сказать, что такой проект может обойтись компании в 25% от годового дохода работника и более», – говорит Светлана Жульева.Оценить затраты на «открытый» аутплейсмент (когда персонал в курсе собственного увольнения и принимает от бывшего работодателя помощь в трудоустройстве) гораздо легче. По словам руководителя отдела маркетинга консалтинговой компании Senat Consulting Services Александра Федотова, они могут варьироваться от 3500 до 37 000 рублей на одного человека в зависимости от выбранной программы. «Расходы на аутплейсмент оправдывают себя, если речь идет о ключевых (дорогих) специалистах, чья лояльность стоит дорого, а унесенная случайно или намеренно информация и идеи – еще дороже, – говорит он. – В отношении сотрудников среднего звена аутплейсмент выгоден как инструмент мотивации и повышения лояльности. Например, контракт, заключенный сразу на 15–30 человек, в перерасчете на каждого участника обойдется недорого – благодаря наличию в программе компонентов, ориентированных на группу, а не индивида. В целом же можно сказать, что экономически обоснованы индивидуальные программы для менеджеров высшего звена и ценных специалистов, а массовые (не менее 15 человек) – для любых категорий работников».Совсем недавно в Senat Consulting Services обратился крупный игрок строительного рынка и заказал подобную услугу для всего состава топ- и среднего менеджмента в регионе, где происходит реструктуризация и сворачивание одного из направлений бизнеса. «Цель этой корпорации – сохранить партнерские отношения со всеми своими бывшими работниками. В их глазах репутация бывшего работодателя (а в дальнейшем, возможно, клиента) должна остаться положительной, – поясняет Александр Федотов. – Мы провели с сотрудниками целый ряд мероприятий: консультирование, оценку их профессиональных возможностей, составление резюме и их рассылку, обучение навыкам эффективной самопрезентации. Результат – все они трудоустроились. Благодаря обратной связи от них мы и наш клиент, заказавший услугу, узнали, что все остались довольны и были очень благодарны своему прошлому работодателю за заботу. Компании удалось не только не потерять лицо, но и сохранить свои коммерческие тайны».  Лучшее, конечно, впереди.

Подобные программы – пока редкость для России. Однако эксперты убеждены, что в ближайшие годы спрос на услуги аутплейсмента будет расти. «Динамика повышения профессионального уровня HR-политики, которая прослеживается в последнее время, в том числе и среди региональных компаний, позволяет с уверенностью предположить, что в ближайшие несколько лет все большее количество предприятий будет использовать этот инструмент в своей работе», – считает Александр Федотов. Лучшее подтверждение тому – рост числа предложений на рынке консалтинга, который отмечается уже сегодня. «Последние два года кадровые агентства, которые стремятся к высоким стандартам работы, не обходят свои вниманием и аутплейсмент, пытаются искать новые подходы и новые формы этой услуги», – замечает генеральный директор Tom Hunt Владимир Якуба. Можно надеяться, что скоро забота об увольняемых станет доброй традицией у большинства российских работодателей.